Ein Unternehmen ist gemäss [ASCM22] (siehe Lesehinweise weiter unten) ein Vorhaben, ein Wagnis, eine Initiative, eine Gesellschaft oder Firma mit einer definierten Mission.

In diesem Buch wird das Unternehmen als Firma im wirtschaftlichen Umfeld verstanden, und zwar als ein soziotechnisches System. Die Elemente sowie ihre Beziehungen sowohl im System als auch mit den Umsystemen sind komplexer Natur. Ver­schiedene Interessenten wirken mit unter­schiedlichen Vorstellungen und Zielen auf das Unter­nehmen ein. Die Unter­nehmens­führung ist damit eine komplexe Aufgabe. Die Abb. 1 zeigt drei Dimensionen unternehmerischer Tätigkeit. Ganz­heitliche Unternehmens­führung bedeutet, entlang dieser Dimensionen Führungs­systeme aufzubauen, die simultan ineinander­greifen.

Abb. 1                Drei Dimensionen unternehmerischer Tätigkeit

Führungssysteme für Aufgaben entlang der Wertschöpfungskette wirken heute auf Kunden und vor allem auf Zuliefe­rer ein und werden von ihnen ebenso beeinflusst. Eine solch enge Partner­schaft ist auch aus Sicht des umfassenden Produkt­lebens­zyklus nötig. Die Produkt­rückführung von Kunden, Demontage, Recycling sowie Rückführung an die Lieferanten müssen als Teil der Wert­schöpfung betrachtet und entsprechend bezahlt werden.

Auf Anspruchs­halter (engl. „stakeholder“) bezogene Führungssysteme behandeln Geschäfts­partner, Mitarbeitende und Eigner (Aktionäre). Diesen individuellen Anspruchs­haltern stehen kollektive Anspruchs­halter in Form der Gesellschaft gegenüber, d.h. des makro­ökonomischen Umsystems, in welches ein Unternehmen als Mikrokosmos eingebettet ist. „Umwelt“ (Natur) erscheint hier personifi­ziert. In der Praxis manifestiert sich der Anspruch der Umwelt erst durch das Bewusstsein der anderen erwähnten Anspruchshalter.

Im Vorder­grund der auf die Leistungsfähigkeit des Unter­nehmens bezogenen Führungssysteme stehen die erwartungsgemässe Qualität und Lieferung (engl. „delivery“), sowie die not­wendi­gen Kosten und deren Finanzierung. Bei Flexibi­lität, Agilität und Innovation handelt es sich meistens um Potentiale, die sich erst mittel­bar auf das Unter­nehmens­ergebnis auswirken, und zwar über die zukünftigen Leistungen in den drei anderen Bereichen. Auf die Leistungs­fähigkeit bezogene Auf­gaben beeinflussen sich auch gegen­seitig und wirken als Quer­schnitt­aufgaben durch die Auf­gaben entlang der Wert­schöpfungs­kette und die „stakeholder“-bezogenen Aufgaben hindurch.

Das Integrale Logistik­management widmet sich besonders der erwartungs­gemässen Lieferung, also Zielen wie Lieferbereitschaft, Liefer­treue und kurze Durchlaufzeiten. Um die Ziele zu erreichen, muss es gelingen, die entsprechende Denk­weise in allen Führungssystemen entlang der ganzen Wertschöpfung zu verhaften, und schliesslich auch unternehmens­übergreifend. Integrales Logistik­management begleitet die Wertschöpfung über den ganzen Produkt­lebenszyklus, berücksichtigt aber ebenso die Wirkung auf die verschiedenen Anspruchshalter an das Unternehmen, besonders auf die Geschäfts­partner.

Integrales Logistik­management stellt das Umsetzen von Ideen, Konzepten und Methoden in den Vor­dergrund, welche das Potential haben, die Effektivität und die Effi­zienz eines Unter­nehmens in der Leistungserstellung zu vergrössern. Patentrezepte, Schlagworte und vereinfachende Theorien haben hier wenig Chancen. Die Realität im täglichen Geschehen von Unter­nehmen in Industrie und Dienstleistung ist komplex und erfordert viel Fleiss (lat. „industria“) in der Detailarbeit. Im Unterschied zu manchen strategischen Konzepten der Unternehmensführung wird hier der „Wahrheits­beweis“, d.h. der Nachweis der Wirksamkeit, schnell und messbar erbracht. Fehler ergeben rasch unzufriedene Kunden und Mitarbeitende und damit schlechte Geschäfts­ergebnisse. Diese Unmittelbar­keit und Messbar­keit lassen auch keine Zeit, Verantwortlich­keiten auf andere abzuwälzen.

Auf der anderen Seite bieten logistische Aufgaben eine Vielzahl von Lösungs­mög­lichkeiten. Gerade hier ist die Kreativität des Menschen, verbunden mit Durchhalte- und Durchsetzungs­vermögen, besonders gefragt. Methoden der Pla­nung und Steuerung in der Unternehmens­logistik und insbesondere auch IT-unterstützte Werkzeuge sind immer nur Hilfsmittel. Die Erfahrung zeigt zudem immer wieder, dass der Erfolg im Einsatz von Methoden und Werkzeugen stark von den Personen abhängt, die sie einsetzen.

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Aufbau des Buches

Dieses Buch fasst 4 Teile:

• Teil A (Kapitel 1 bis 3): Grundlagen, Strategien und Gestaltungsmöglichkeiten im Integralen Logistik­management
• Teil B (Kapitel 4 bis 9):  Strategische und taktische Konzepte der Planung & Steuerung im Integralen Logistik­management
• Teil C (Kapitel 10 bis 17): Methoden der Planung & Steuerung in komplexen logistischen Systemen
• Teil D (Kapitel 18 bis 20): Überblick über weitere Führungssysteme in Unternehmen

Teil A behandelt das Integrale Logistik­management in seiner Einbettung in das unter­nehmerische Geschehen sowie die strategische Gestaltung von Supply Chains.

• Das Kapitel 1 behandelt das Integrale Logistik­management in seiner Einbettung in das unternehmerische Geschehen zur Entwicklung, zur Her­stellung, zum Gebrauch und zur Entsorgung von Gütern. Geschäftsobjekte, Zielbereiche, Grundsätze, Analysen, Konzepte, Systemik und Systematik sowie Technologien zur Führung und Gestaltung von logistischen Systemen in und zwischen Unternehmen stehen dabei im Vorder­grund.
• Das Kapitel 2 zur Gestaltung von Supply Chains stellt zuerst grundsätzliche Überlegungen zum „Make or buy“ an. Es behandelt in der Folge Modelle, Chancen und Gefahren für verschiedene Arten von Partner­schaften zwischen rechtlich unabhängigen Firmen entlang der Supply Chain, sowie das Management von Supply Chain Risiken ganz allgemein.
• Das Kapitel 3, ebenfalls zur Gestaltung von Supply Chains, behandelt die Standortplanung mit der integrierten Bestimmung von Produktions-, Versand-, Service- und Transport­netzwerken sowie die Nachhaltigkeit im Supply Chain Management.

Teil B stellt die grundlegenden Konzepte und Aufgaben der Planung & Steuerung im Logistik-, Operations und Supply Chain Manage­ment sowie Software dafür vor.

• Das Kapitel 4 beginnt mit Methoden zur Geschäftsprozessanalyse, die für das systemati­sche Vorgehen zur Gestaltung der Planung & Steuerung in Supply Chains wichtig und geeignet sind. Es entwickelt sodann eine Charakteristik zur Planung & Steuerung mit Merkmalen, die auf die Leistungs­kenngrössen zur Messung der Erreichung der unternehmerischen Ziele in Kapitel 1 zugeschnitten sind. Diese Charakteristik kann für jede Produktfamilie unter­schiedlich sein.

• Schliesslich werden vier Konzepte zur Planung & Steuerung in Supply Chains in Abhängigkeit von dieser Charakteristik vorgestellt. Die Kapitel 5 bis 8 stellen die wesentlichen Geschäfts­objekte und Geschäfts­prozesse für diese vier Konzepte vor.
  • Kapitel 5: Das MRPII- / ERP-Konzept
  • Kapitel 6: Das Lean-/Just-in-time-Konzept und die Wiederhol­produktion
  • Kapitel 7: Das Konzept für Produktfamilien und Einmalproduktion
  • Kapitel 8: Das Konzept für die Prozessindustrie

• Die Kapitel 5 bis 8 präsentieren die Geschäfts­methoden im Überblick und im Zusammen­hang mit der Charakteristik zur Planung & Steuerung. Die Geschäftsmethoden werden in zwei einfachen, jedoch wichtigen Fällen bereits detaillierter entwickelt, nämlich der Programm­planung im MRPII-/ERP-Konzept und der Wiederhol­produktion im Lean-/Just-in-time-Konzept.

• Das Kapitel 9 schliesslich behandelt ERP- und SCM-Software für diese vier Konzepte sowie Erfolgsfaktoren für die Einführung dieser Art von Software.

Teil C behandelt die Methoden der Planung & Steuerung in komplexen logistischen Systemen detailliert. Das Referenz­modell in Abb. 2 (eingeführt in Kap. 5.1.4) vermittelt eine Über­sicht über – vertikal – die Prozesse zur Planung & Steuerung, gegliedert nach ihren Fristigkeiten (lang-, mittel-, und kurzfristig) sowie – horizontal – alle Aufgaben der Planung & Steuerung. Die Prozesse und Aufgaben sind in einer zeitlich logischen Reihenfolge auf­ge­führt.

Abb.  2                Das Referenzmodell für Geschäftsprozesse und Aufgaben der Planung & Steuerung

• Die Kapitel 10 bis 17 behandeln die einzelnen Aufgaben der Reihe nach. Aus­nahmen bilden die Angebots- und die (Kunden-)Auftragsbearbeitung (sie wird bereits im Kap. 5.2.1 teilweise besprochen und im Kap. 12.1 ergänzt) sowie die Vorkalkulation, die zusammen mit der Nachkalkulation in Kap. 16 behandelt wird:
  • Kapitel 10: Bedarfsplanung und Bedarfsvorhersage
  • Kapitel 11: Bestandsmanagement und stochastisches Materialmanagement
  • Kapitel 12: Deterministisches Materialmanagement
  • Kapitel 13: Zeit- und Terminmanagement
  • Kapitel 14: Kapazitätsmanagement
  • Kapitel 15: Auftragsfreigabe und Steuerung
  • Kapitel 16: Vor- und Nachkalkulation und Prozesskostenrechnung
  • Kapitel 17: Abbildung und Systemmanagement der logistischen Objekte

• Jedes Kapitel nimmt in seiner Einleitung Bezug auf das obige Referenzmodell und zeigt die behandelte Aufgabe zusammen mit den Planungs­fristigkeiten, für welche die Aufgabe besonders wichtig ist.

• Die Methoden in den Kapiteln 10 bis 17 liefern ein vertieftes Verständnis der Konzepte in den Kapiteln 5 bis 8. Sie umfassen alles, was zur Gestaltung von logistischen Systemen nötig ist, die sich nicht durch häufige Auftrags­wiederholung auszeichnen. Ihre detaillierte Behandlung liefert auch eine vertiefte methodische Grundlage für die bereits vorgestellten Verfahren zur Programm­planung und Kanban im Teil B. Viele dieser Methoden stammen aus dem MRPII-/ERP-Konzept. Sie sind jedoch auch für die Prozess­industrie sowie für variantenreiche Produkt­familien gültig, wobei sie natürlich auf die dort definierten, erweiterten Geschäfts­objekte zu beziehen sind. 

Teil D gibt einen Überblick über weitere Führungs­systeme in Unternehmen, mit denen das Integrale Logistik­management in enger Wechsel­wirkung steht. Dazu gehören die strategische Unternehmens­führung, das Technologie- und Produkt­innovations­management, das Finanz- und Rechnungs­wesen, das Informations-, Wissens- und Know-how-Management, das System- und Projek­t­management. Teil D zeigt auch – und besonders – auf­, warum und wo diese Wechsel­wirkung besteht. In jedem Fall handelt es sich bewusst um eine zusammenfassende Darstellung.

• Kapitel 18: Eine enge Wechselwirkung besteht zwischen dem Integralen Logistik­management und dem Umfassenden Qualitätsmanagement bzw. Six Sigma. Beide kümmern sich um die Erfüllung von konkreten Kundenwünschen und siedeln sich deshalb im Bereich der operativen Umsetzung im Unternehmen an. Gerade die japanischen Ansätze stellen jedoch eine Kombination von Konzepten aus beiden Führungssystemen in den Vordergrund. Das „Toyota Production System“ z.B. kombiniert das Lean-/Just-in-Time-Konzept mit dem zum Qualitätsmanagement gehörenden Jidoka-Konzept.
• Kapitel 19: Systems Engineering und Projektmanagement sind mit dem Integralen Logistik­management ebenfalls stark verbunden. Erstens können die damit verbundenen Aufgaben in ihrer Gesamtheit als Management-Systeme verstanden werden. Der Entwurf und die laufende Verbesserung dieser Systeme muss mit den Methoden des Systems Engineering und Projekt­managements angegangen werden. Zweitens sind manche der Aufgaben einmaliger Natur („one-of-a-kind“), gerade in der Anlagen­standortplanung im Projektgeschäft oder bei kunden­spezifischen Dienstleistungen (Produktion bzw. Beschaffung ohne Auftragswiederholung). Drittens gibt es Techniken, die beiden Gebieten gemeinsam sind. Dazu zählen Planungs­techniken wie z.B. die „critical path method“ CPM, Darstellungs­techniken wie z.B. das Gantt-Diagramm oder Investitions­rechenverfahren wie z.B. die Payback- oder Kapitalwertmethode.
• Kapitel 20: Im Zusammenhang mit ERP- und SCM-Software-Systemen (siehe Kapitel 9) wird der Zusammenhang des Informations­managements mit dem Integralen Logistik­management besonders deutlich. Aus dem Informationsmanagement stammen Techniken und Methoden zur realitäts­nahen Modellierung von Geschäfts­prozessen sowie zur korrekten Abbildung der logistischen Geschäfts­objekte. Die dadurch mögliche geeignete Daten­haltung stellt die benötigten Daten über diese Objekte jeder­zeit detailliert und aktualisiert zur Verfügung.

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Lesehinweise

Hier noch einige Lesehinweise:

Begriffe, die definiert werden, erscheinen immer kursiv, Die Definitionen selbst sind i. Allg. eingerahmt, oder aber in Tabellen, Listen oder Fussnoten aufgeführt.

• Die Definition
  von Begriffen kann auch als eingerückte Auflistung gegeben sein, wie in
  diesem Beispiel. Dies ist der Fall bei verschie­denen Ausprägungen desselben
  Merkmals.

• Wichtige Prinzipien, Praxisbeispiele, Merksätze und Vorgehens­rezepte, die Schritte eines Verfahrens oder auch Lösungen für ausgewählte Szenarien und Übungen sind grau hinterlegt und oft mit einer Abbildungsunterschrift zur Referenzierung versehen.

• Einige Teilkapitel sind fakultativ in dem Sinne, dass sie beim ersten Durchlesen nicht unbedingt bereits für das Verständnis des nachfolgenden Stoffes notwendig sind. Diese Teilkapitel sind durch einen (*) als solche identifiziert.
• In gleichem Sinne fakultativ sind zusätzliche Definitionen von Begrif­fen im Fussnoten­apparat. Sie wurden aus Gründen der Voll­ständig­keit oder zum Verständnis für Leser, die aus benachbarten Fachgebieten oder aus der Praxis kommen, hinzugefügt.

Im Text werden die folgenden Abkürzungen verwendet:

• „bspw.“ für „beispielsweise“
•  „F&E“ für „Forschung und Entwicklung“
•  „ggf.“ für „gegebenenfalls“
• „Id.“ für „Identifikation“ (z. B. Artikel-Id.)
• „o. Ä.“ für „oder Ähnliches“
• „sog.“ für „so genannt“
• „u.a.“ für „unter anderem“
•  „u. U.“ für „unter Umständen“
• „vgl.“ für „vergleiche“

Bitte schreiben Sie eine Mail (Paul.Schoensleben@ethz.ch) für Fragen und Bemerkungen.