Beabsichtigtes Lernergebnis: Die Struktur des Kurses aufzeigen. Einen Überblick über die drei Teile des Kurses geben.

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Dieser Kurs umfasst 4 Teile:

• Teil A (Kapitel 1 bis 3): Grundlagen, Strategien und Gestaltungsmöglichkeiten im Integralen Logistik­management
• Teil B (Kapitel 4 bis 9):  Strategische und taktische Konzepte der Planung & Steuerung im Integralen Logistik­management
• Teil C (Kapitel 10 bis 17): Methoden der Planung & Steuerung in komplexen logistischen Systemen
• Teil D (Kapitel 18 bis 20): Überblick über weitere Führungssysteme in Unternehmen

Teil A behandelt das Integrale Logistik­management in seiner Einbettung in das unter­nehmerische Geschehen sowie die strategische Gestaltung von Supply Chains.

• Das Kapitel 1 behandelt das Integrale Logistik­management in seiner Einbettung in das unternehmerische Geschehen zur Entwicklung, zur Her­stellung, zum Gebrauch und zur Entsorgung von Gütern. Geschäftsobjekte, Zielbereiche, Grundsätze, Analysen, Konzepte, Systemik und Systematik sowie Technologien zur Führung und Gestaltung von logistischen Systemen in und zwischen Unternehmen stehen dabei im Vorder­grund.
• Das Kapitel 2 zur Gestaltung von Supply Chains stellt zuerst grundsätzliche Überlegungen zum „Make or buy“ an. Es behandelt in der Folge Modelle, Chancen und Gefahren für verschiedene Arten von Partner­schaften zwischen rechtlich unabhängigen Firmen entlang der Supply Chain, sowie das Management von Supply Chain Risiken ganz allgemein.
• Das Kapitel 3, ebenfalls zur Gestaltung von Supply Chains, behandelt die Standortplanung mit der integrierten Bestimmung von Produktions-, Versand-, Service- und Transport­netzwerken sowie die Nachhaltigkeit im Supply Chain Management.

Teil B stellt die grundlegenden Konzepte und Aufgaben der Planung & Steuerung im Logistik-, Operations und Supply Chain Manage­ment sowie Software dafür vor.

• Das Kapitel 4 beginnt mit Methoden zur Geschäftsprozessanalyse, die für das systemati­sche Vorgehen zur Gestaltung der Planung & Steuerung in Supply Chains wichtig und geeignet sind. Es entwickelt sodann eine Charakteristik zur Planung & Steuerung mit Merkmalen, die auf die Leistungs­kenngrössen zur Messung der Erreichung der unternehmerischen Ziele in Kapitel 1 zugeschnitten sind. Diese Charakteristik kann für jede Produktfamilie unter­schiedlich sein.

• Schliesslich werden vier Konzepte zur Planung & Steuerung in Supply Chains in Abhängigkeit von dieser Charakteristik vorgestellt. Die Kapitel 5 bis 8 stellen die wesentlichen Geschäfts­objekte und Geschäfts­prozesse für diese vier Konzepte vor.
  • Kapitel 5: Das MRPII- / ERP-Konzept
  • Kapitel 6: Das Lean-/Just-in-time-Konzept und die Wiederhol­produktion
  • Kapitel 7: Das Konzept für Produktfamilien und Einmalproduktion
  • Kapitel 8: Das Konzept für die Prozessindustrie

• Die Kapitel 5 bis 8 präsentieren die Geschäfts­methoden im Überblick und im Zusammen­hang mit der Charakteristik zur Planung & Steuerung. Die Geschäftsmethoden werden in zwei einfachen, jedoch wichtigen Fällen bereits detaillierter entwickelt, nämlich der Programm­planung im MRPII-/ERP-Konzept und der Wiederhol­produktion im Lean-/Just-in-time-Konzept.

• Das Kapitel 9 schliesslich behandelt ERP- und SCM-Software für diese vier Konzepte sowie Erfolgsfaktoren für die Einführung dieser Art von Software.

Teil C behandelt die Methoden der Planung & Steuerung in komplexen logistischen Systemen detailliert. Das Referenz­modell in Abb. 2 (eingeführt in Kap. 5.1.4) vermittelt eine Über­sicht über – vertikal – die Prozesse zur Planung & Steuerung, gegliedert nach ihren Fristigkeiten (lang-, mittel-, und kurzfristig) sowie – horizontal – alle Aufgaben der Planung & Steuerung. Die Prozesse und Aufgaben sind in einer zeitlich logischen Reihenfolge auf­ge­führt.

Abb.  2                Das Referenzmodell für Geschäftsprozesse und Aufgaben der Planung & Steuerung

• Die Kapitel 10 bis 17 behandeln die einzelnen Aufgaben der Reihe nach. Aus­nahmen bilden die Angebots- und die (Kunden-)Auftragsbearbeitung (sie wird bereits im Kap. 5.2.1 teilweise besprochen und im Kap. 12.1 ergänzt) sowie die Vorkalkulation, die zusammen mit der Nachkalkulation in Kap. 16 behandelt wird:
  • Kapitel 10: Bedarfsplanung und Bedarfsvorhersage
  • Kapitel 11: Bestandsmanagement und stochastisches Materialmanagement
  • Kapitel 12: Deterministisches Materialmanagement
  • Kapitel 13: Zeit- und Terminmanagement
  • Kapitel 14: Kapazitätsmanagement
  • Kapitel 15: Auftragsfreigabe und Steuerung
  • Kapitel 16: Vor- und Nachkalkulation und Prozesskostenrechnung
  • Kapitel 17: Abbildung und Systemmanagement der logistischen Objekte

• Jedes Kapitel nimmt in seiner Einleitung Bezug auf das obige Referenzmodell und zeigt die behandelte Aufgabe zusammen mit den Planungs­fristigkeiten, für welche die Aufgabe besonders wichtig ist.

• Die Methoden in den Kapiteln 10 bis 17 liefern ein vertieftes Verständnis der Konzepte in den Kapiteln 5 bis 8. Sie umfassen alles, was zur Gestaltung von logistischen Systemen nötig ist, die sich nicht durch häufige Auftrags­wiederholung auszeichnen. Ihre detaillierte Behandlung liefert auch eine vertiefte methodische Grundlage für die bereits vorgestellten Verfahren zur Programm­planung und Kanban im Teil B. Viele dieser Methoden stammen aus dem MRPII-/ERP-Konzept. Sie sind jedoch auch für die Prozess­industrie sowie für variantenreiche Produkt­familien gültig, wobei sie natürlich auf die dort definierten, erweiterten Geschäfts­objekte zu beziehen sind. 

Teil D gibt einen Überblick über weitere Führungs­systeme in Unternehmen, mit denen das Integrale Logistik­management in enger Wechsel­wirkung steht. Dazu gehören die strategische Unternehmens­führung, das Technologie- und Produkt­innovations­management, das Finanz- und Rechnungs­wesen, das Informations-, Wissens- und Know-how-Management, das System- und Projek­t­management. Teil D zeigt auch – und besonders – auf­, warum und wo diese Wechsel­wirkung besteht. In jedem Fall handelt es sich bewusst um eine zusammenfassende Darstellung.

• Kapitel 18: Eine enge Wechselwirkung besteht zwischen dem Integralen Logistik­management und dem Umfassenden Qualitätsmanagement bzw. Six Sigma. Beide kümmern sich um die Erfüllung von konkreten Kundenwünschen und siedeln sich deshalb im Bereich der operativen Umsetzung im Unternehmen an. Gerade die japanischen Ansätze stellen jedoch eine Kombination von Konzepten aus beiden Führungssystemen in den Vordergrund. Das „Toyota Production System“ z.B. kombiniert das Lean-/Just-in-Time-Konzept mit dem zum Qualitätsmanagement gehörenden Jidoka-Konzept.
• Kapitel 19: Systems Engineering und Projektmanagement sind mit dem Integralen Logistik­management ebenfalls stark verbunden. Erstens können die damit verbundenen Aufgaben in ihrer Gesamtheit als Management-Systeme verstanden werden. Der Entwurf und die laufende Verbesserung dieser Systeme muss mit den Methoden des Systems Engineering und Projekt­managements angegangen werden. Zweitens sind manche der Aufgaben einmaliger Natur („one-of-a-kind“), gerade in der Anlagen­standortplanung im Projektgeschäft oder bei kunden­spezifischen Dienstleistungen (Produktion bzw. Beschaffung ohne Auftragswiederholung). Drittens gibt es Techniken, die beiden Gebieten gemeinsam sind. Dazu zählen Planungs­techniken wie z.B. die „critical path method“ CPM, Darstellungs­techniken wie z.B. das Gantt-Diagramm oder Investitions­rechenverfahren wie z.B. die Payback- oder Kapitalwertmethode.
• Kapitel 20: Im Zusammenhang mit ERP- und SCM-Software-Systemen (siehe Kapitel 9) wird der Zusammenhang des Informations­managements mit dem Integralen Logistik­management besonders deutlich. Aus dem Informationsmanagement stammen Techniken und Methoden zur realitäts­nahen Modellierung von Geschäfts­prozessen sowie zur korrekten Abbildung der logistischen Geschäfts­objekte. Die dadurch mögliche geeignete Daten­haltung stellt die benötigten Daten über diese Objekte jeder­zeit detailliert und aktualisiert zur Verfügung.

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